Mucho se habla y se hablará de dirección de personas y de las claves para conseguir eso que todo project manager y toda organización anhelan: un modelo de liderazgo que haga que los equipos trabajen de manera eficiente, motivados y dando lo mejor de sí mismos, contribuyendo a la creación de un buen ambiente de trabajo que incentive el desarrollo y la cooperación.
Pero, ¿qué hay en los entornos de proyecto?
Si a este anhelo le sumamos un entorno de proyectos, la necesidad de lograr lo mejor de los equipos es todavía más acuciante, ya que es importante que el equipo logre un buen desempeño casi desde el principio. Pensemos que desde un punto de vista de implicación, los proyectos nacen con una estructura que suele estar faseada (ya sea Agile o Waterfall) y no todos los miembros del equipo están presentes en todas ellas, ni tampoco al 100% de su dedicación. Por ello, muchas de las metodologías se preocupan de las habilidades de gestión de personas que todo Project Manager debe desarrollar (y PMI no es una excepción).
¿Qué tan diferente es la realidad de un proyecto para la gestión de personas?
Hay que tener en cuenta que, en un entorno proyectizado, hay dos palancas con las que los manager no pueden contar en muchos casos: la dependencia jerárquica (es muy probable que tengan que dirigir a personas provenientes de otros departamentos sobre los que no tiene dependencia jerárquica) y el conocimiento técnico (dicho de otro modo, no tiene la capacidad de conocer si el trabajo que realizan los miembros del equipo es correcto o no). La ausencia o la matización de estas variables son generadoras de mucha inseguridad en muchos profesionales que acceden al rol de Project Manager.
Por tanto, ¿qué implicaciones tiene la Agilidad?
El trabajo en un entorno ágil implica asumir horizontes temporales cortos con entregas orientadas a valor. Para ello, el equipo tiene que ser capaz de estimar la cantidad de trabajo a desarrollar en ese periodo de tiempo y lo que es más importante, comprometerse con sus propias estimaciones. Por tanto, es imprescindible contar con equipos maduros o al menos trabajar cuanto antes en su empoderamiento y en la mejora de los indicadores de madurez profesional. Esta es una de las razones que explican por qué los perfiles que están acostumbrados a trabajar en entornos de proyectos suelen estar más habituados a desarrollarse en entornos cambiantes (incluso muchos de ellos trabajan en varios proyectos simultáneamente). Ahora bien, es labor del Project manager asegurar que el equipo entrega en tiempo, pero también es parte de su cometido lograr que el equipo desarrolle su propia personalidad como equipo, sus inquietudes, sus fuentes de satisfacción, lo que le hace bien y lo que le perjudique.
Por ello, todas las dinámicas que exploran la reflexión individual y grupal están especialmente recomendadas para este proceso. Un Project manager tiene que sentirse cómodo aplicando las habilidades (y las técnicas) que están ligadas al coaching individual y al grupal, con sus dinámicas y reuniones para la reflexión, donde la famosa retrospective meeting se ha erigido como la mejor aliada para lograrlo.
No se trata de que el equipo haga lo que tiene que hacer porque lo diga el Project manager (modelo de pensamiento de los modelos lineales de liderazgo, de perspectiva vertical), sino que lo haga por entender y asumir que es lo que debe hacerse, comprometiéndose con la calidad y los tiempos que el cliente (interno o externo) necesita, claves del modelo de liderazgo transversal, propio de entornos de proyectos, y en especial de los marcos de trabajo ágil.
Las certificaciones de PMI®, entre ellas PMP®, incluyen toda una serie de módulos y técnicas que buscan que las personas que las obtienen tengan claras este tipo de implicaciones y las mejores prácticas para lograr que los equipos logren la madurez necesaria cuanto antes.
¿Estás de acuerdo?